EL DILEMA DEL LÍDER DE ALTO IMPACTO

Por Beatriz Bañuelos

Imagen generada por ChatGPT

En el artículo anterior relacionado con el liderazgo, hablábamos de si debíamos ser líderes de alto rendimiento o de alto impacto, es decir, si le damos prioridad a los resultados o si le damos prioridad a cómo se siente mi equipo y al cómo fomento que se trabaje a gusto para generar un alto impacto y así, se logren los resultados. 

Durante décadas, el modelo de Hersey y Blanchard de liderazgo situacional, nos guió a muchos en la adopción de un estilo de liderazgo de acuerdo con la madurez y disposición de los colaboradores y las circunstancias específicas. Hoy en día, este modelo si bien, útil y que marcó el fin de la era del liderazgo rígido y único, ha abierto camino a la idea de un liderazgo más complejo que va de la mano con la ambigüedad que se vive en el mundo corporativo y que, al adoptar y gestionar dos tipos de liderazgo que son opuestos pero complementarios, ayudan tanto a la estructura organizacional, como a las necesidades de los colaboradores, generando así, un alto impacto. 

A esta habilidad de ser más flexibles, le llamamos liderazgo paradójico, el cual, adopta la filosofía oriental del ying y el yang. Con la finalidad de dejar esto más claro, utilizaré un ejemplo: ser empático pero exigente en la misma conversación. De esta forma, se equilibran rasgos aparentemente contradictorios pero que son útiles para guiar a las personas. 

Tim Elmore, autor de Las ocho paradojas de un gran liderazgo (The Eight Paradoxes of Great Leadership), menciona que estas ocho paradojas no deben revolverse si no, gestionarse y, por la misma razón, el líder que las ejerza, debe estar plenamente consciente de lo que está haciendo, partiendo por supuesto del autoconocimiento, del conocimiento de la situación y de su equipo de trabajo para que, de esta manera, se tenga el equilibrio adecuado ante la situación que lo requiera. 

Revisemos ahora cómo se ve el liderazgo paradójico en acción. Aunque existen diversas paradojas identificadas por expertos como Tim Elmore y discutidas en foros como Harvard Business Review, para fines de este artículo, las agruparé en tres grandes áreas: la conexión, es decir, la relación con los demás; el carácter, que es la relación intrínseca; y por último, la estrategia, o sea, su relación con el trabajo. 

La paradoja de la conexión

Cuando comenzamos a ejercer nuestro liderazgo, algunos líderes nos preguntamos si debemos ser humanos y accesibles o exigentes y enfocados en resultados. La respuesta, según el liderazgo paradójico y de alto impacto es: ambos; la excelencia nace de esta combinación.  

Partimos de la consciencia de que lideramos a personas, no a recursos. Cada uno, con su experiencia y personalidad únicas, merece ser tratado con gracia y preocupación. Sin embargo, este respeto por la individualidad no está reñido con los altos estándares. Se debe fomentar que cada quien aporte a su manera, pero con la claridad de que el resultado final debe ser digno de un equipo de alto impacto.

Esta conexión se fortalece en la gestión del error: se reconoce que equivocarse es humano, pero se genera un compromiso mutuo para aprender y asegurar que no se repita. Así, se fomenta una cultura de proactividad donde vale la pena tomar riesgos calculados, sabiendo que el respeto y la exigencia van de la mano.

La paradoja del carácter

Esta es una de las paradojas más complejas, ya que el autoconocimiento es la base de cada decisión que se haga con respecto al equipo. El cuestionamiento que uno se hace como líder es: ¿cómo puedo confiar en mis conocimientos y experiencia y, al mismo tiempo, aceptar con humildad las propuestas que nos cuestionan a nosotros mismos?

Esta paradoja se vuelve más difícil conforme ganamos experiencia. La seguridad que nos da el ya saber qué funciona, puede convertirse en una trampa que nos cierra a nuevas ideas, sobre todo cuando el entorno cambia y, que no siempre lo que funcionó ayer, puede seguir funcionando hoy y viceversa. 

La manera en que esto se gestiona es al ser maestro y aprendiz simultáneamente. Tener la convicción de enseñar desde el conocimiento y defender los valores y la visión de la empresa, pero también con la humildad para reconocer que se puede aprender de las nuevas experiencias del equipo, manteniéndose genuinamente abierto a las opciones que le proponen. El trabajo interior para lograr este equilibrio es profundo, pero la recompensa es ver la satisfacción, el crecimiento del equipo y los resultados que se alcanzan en conjunto.

La paradoja de la estrategia

Un líder de alto impacto entiende que su rol es el de ser un puente entre el gran visionario y el operador que hace que las cosas funcionen en su totalidad. Por lo tanto, no impone su visión; al contrario, es práctico en las soluciones y sabe que, aun con su vasta experiencia, es indispensable escuchar las opiniones del equipo para no perder todas las aristas.

Asimismo, sabe cuándo debe estar y fungir como el líder que es, marcando el rumbo y dando la cara por el equipo. Pero, sabe que su poder más grande, como líder, es ceder los reflectores, creando el espacio para que los colaboradores tomen la iniciativa, brillen con luz propia y se forjen su propio camino.

Ya en este punto, la pregunta natural es: ¿cuándo tomar cada elección para cada paradoja? Es una respuesta que no tiene una respuesta genérica; la respuesta la tendrá cada líder con base en su equipo de trabajo y el giro de sus puestos de trabajo. Pero, lo que sí puedo decir de manera genérica, es que iniciar por el autoconocimiento es un primer gran paso para poder empezar a liderar con impacto. 

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